I solisti non pagano: il valore della collaborazione interfunzionale

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Se è vero che ormai da qualche lustro, per sopravvivere e ricercare le necessarie efficienze, le aziende hanno compreso l’importanza di orientarsi verso una sempre più intensa collaborazione tra le funzioni, l’emergenza Covid-19 e la conseguente corsa alla digitalizzazione del lavoro hanno provocato un brusco rallentamento a questo processo di cambiamento. Questo perché, se da un
lato l’introduzione massiva nelle aziende dello smartworking ha permesso di velocizzare e alleggerire i processi lavorativi suddividendo i team per progetti e per funzioni, dall’altro non ha fatto altro che alimentare la strutturazione del lavoro in silos.

Condizione ancora più accentuata nelle realtà che sfruttano la metodologia agile che, con il suo mindset basato sul paradigma organizzativo di autonomia condivisa e orientato alla velocità di adattamento, stimola principalmente l’interazione tra singola funzione e stakeholder e trascura invece quella interfunzionale.

Una doppia sfida

Il processo di cambiamento verso l’interfunzionalità rappresenta da sempre una sfida – sia gestionale che culturale – specie per tutte quelle imprese che storicamente sono nate e si sono sviluppate con organizzazioni funzionali e che non hanno avuto la possibilità di beneficiare di elementi organizzativi propedeutici come le piattaforme o i sistemi a matrice. Non vi è dubbio che l’unica strategia vincente per abbattere le barriere tra funzioni (o, quantomeno, per renderle meno invalicabili) passi attraverso lo sviluppo delle competenze, sia tecniche, che includono il know-how, il saper fare e l’esperienza professionale acquisita, sia trasversali e, in particolare, relazionali.

La collaborazione interfunzionale

Un buon livello di collaborazione e una buona comunicazione interfunzionale permettono di diffondere le competenze in maniera orizzontale tra le funzioni, portando a una contaminazione tra saperi e alla creazione di connessioni, da considerarsi a pieno titolo prezioso patrimonio intangibile dell’impresa. Questo permette di rendere più solidi i processi di innovazione, fondamentali per migliorare e accelerare la produzione e lo sviluppo dei prodotti. Inoltre, la condivisione del sapere permette di impattare in maniera decisiva anche sulla capacità di risoluzione dei problemi: punti di vista diversi ma che condividono lo stesso knowhow possono trovare soluzioni differenti ai problemi posti.

Collaborazione e comunicazione interfunzionale come basi di una diffusione di competenze tra funzioni.

Collaborazione e comunicazione interfunzionale, alla base di una diffusione di competenze tra funzioni.

Riduzione dei conflitti

Un’ulteriore conseguenza dello sviluppo delle competenze interfunzionali è la riduzione della conflittualità interna.

La maggior parte dei problemi che nascono all’interno dell’azienda hanno infatti un’origine relazionale e sono spesso causati dal mancato orientamento all’altro, da una scarsa o difficile comunicazione interna, dall’incapacità di lavorare in gruppo, dalla mancata condivisione degli obiettivi e delle problematiche. Al di là dei luoghi comuni, una realtà dove molto spesso si riscontrano conflitti conseguenti al disallineamento delle aspettative tra funzioni è la PA.

La causa è da imputare a un vizio strutturale di base: le unità organizzative elementari della PA sono uffici, ognuno dei quali dotato di una gerarchia propria e di scopi istituzionali ben definiti da perseguire. In una struttura piuttosto rigida, ogni ufficio vive come unità organizzativa indipendente e raramente è informato sui processi di lavoro che coinvolgono gli altri uffici. Perciò, quando sono chiamati a collaborare, non è raro che nascano degli scontri. Se le funzioni non comunicano fra loro, facilmente non sono nemmeno a conoscenza di cosa si occupano le altre, e sarà difficile aspettarsi una collaborazione positiva e allineata.

L’assenza di un sapere comune, la mancata integrazione tra persone, processi e sistemi e la difficoltà di essere in sintonia tra funzioni rappresentano un grosso ostacolo alla crescita delle imprese.

Il valore delle Academy e dei Welcome on Board

Esistono diverse possibilità di intervento, alcune con una chiara collocazione temporale-strategica. Strumenti come l’onboarding e le Academy ne sono un perfetto esempio. Il primo, che si propone come modalità di inserimento dei nuovi dipendenti in azienda, ragiona in termini di obiettivi futuri: lo scopo dell’onboarding è quello di fornire ai neo assunti tutti gli strumenti per essere completamente operativi, produttivi e integrati con la struttura aziendale, così da garantire buone performance nel tempo. Grazie
all’onboarding i nuovi dipendenti riescono a trovare il senso del loro ruolo ancora prima di diventare operativi.

L’Academy è invece il fulcro della learning organization che permette la condivisione e la trasmissione del know-how e della cultura aziendale.
E non solo: permette di consolidare il commitment e la condivisione interna di saperi, valori e best practice, e soprattutto è una fortissima leva per lo sviluppo dei sistemi di trasmissione del sapere. Entrambi, onboarding e Academy, sono fondamentali per trasferire le conoscenze e le competenze chiave, per apprendere i comportamenti e diventare così parte integrante dell’azienda, sia a livello organizzativo che culturale.

Ma perché questi strumenti abbiano un valore, devono essere usati non solo per trasferire il  know-how specifico di una determinata funzione, ma di tutte le altre funzioni aziendali. È questo il momento in cui si deve mostrare il processo di lavoro nella sua totalità, dettagliando poi i compiti, gli obiettivi e le criticità di ogni funzione. È una grande occasione per sviluppare vision, mentalità e priorità condivise. Il trasferimento orizzontale del sapere e lo sviluppo di reti e flussi di know-how non possono essere lasciati all’iniziativa individuale.

Cambiare modello

Solo una gestione oculata del know-how critico (e dei loro detentori), specie in alcuni settori di business, permetterà di uscire da questa impasse che mette in pericolo lo stesso funzionamento delle aziende. Favorire la densità di relazioni interne ed esterne all’impresa, sviluppare strumenti che permettano di trasferire conoscenza tra le diverse funzioni, promuovere il transito orizzontale delle competenze, valorizzare le sorgenti di innovazione e la varietà di esperienze, devono diventare parte integrante della nuova vision imprenditoriale.

Alessandro Frè e Federico Ott