Articolo apparso sul numero di Febbraio di The Procurement.
In un mondo che va a passo spedito verso complicazioni che si sommano piuttosto che dividersi, impiegare strategicamente il parco fornitori è ormai un presupposto essenziale per gestire in modo puntuale ed efficace l’intera Supply Chain.
Non è un caso quindi che nel corso degli anni le procedure prescritte per la folta schiera dei fornitori si siano moltiplicate. Alla base del Vendor Ratingesiste una mission che potremmo quasi definire nobile: l’azienda chiede ai propri fornitori di aderire a pratiche responsabili, tanto dal punto di vista ambientale quanto da quello sociale, valutandoli su criteri che dovrebbero assicurare la creazione di valore condiviso.
Ma vale la pena interrogarsi se ai buoni propositi corrispondano poi davvero benefici e risultati concreti e se le metodologie in essere presentino margini per un miglioramento strutturato e orientato agli obiettivi.
Potremmo obiettare che, per come stanno adesso le cose, questo sistema presenti due ordini di problemi.
Prima di tutto, la standardizzazione che caratterizza questa serie di regolamentazioni cui il fornitore deve tenere fede. Inevitabilmente, un sistema standardizzato non può che presentare limiti di flessibilità: se alcune regole sono valide per tutti, possono essere meno efficaci per altri. Il secondo problema, invece, riguarda il puro interesse: l’attuale sistema sembra infatti rispondere più alla tutela personale che non all’esigenza di creare un Vendor Rating reale e di valore. La domanda che dovremmo audacemente porci potrebbe essere la seguente: è davvero la qualità della prestazione ciò che stiamo mettendo a sistema o quello che si ricerca è la mise en place di un sistema semplice e standard che accontenti tutti e permetta di dormire sonni tranquilli?
Torniamo al punto precedente. Se è la standardizzazione a farla da padrona, se la valutazione della prestazione e il controllo della qualità e dei risultati sono posti in un ben lontano secondo piano, va da sé che il sistema non può restituire una reale fotografia del valore di un fornitore. Non può trattarsi di un vero e proprio controllo puntuale di parametri ben definiti. Tutt’altro: al massimo possiamo parlare di percezione del controllo, concetto alquanto diverso e che va di pari passo con il bisogno di sicurezza che lo psicologo Abraham Maslow ha inserito nella sua “Piramide dei bisogni” nel 1954. In tale rappresentazione, i bisogni dell’uomo sono disposti gerarchicamente e la soddisfazione dei più elementari è la condizione per far emergere quelli di ordine superiore.
Insomma, ciò a cui si deve aspirare è un sistema che permetta di acquistare la pura e semplice prestazione. Per farlo, quello che occorrerebbe implementare non è altro che KPI diversi a seconda delle diverse categorie di fornitore.
La parola chiave diventa dunque customizzare: diversificare e adattare i KPI alle diverse realtà, anche nel peso che si attribuisce a un determinato valore. Non solo, i KPI di riferimento dovrebbero parlare la lingua dell’oggettività. Scegliere KPI generici e soggettivi significa orientarsi verso la scelta del fornitore che meglio soddisfa uno dei pochi KPI oggettivi che è destinato a rimanere in gioco: il prezzo. Si torna così al problema iniziale: sul piatto della bilancia continua a pesare qualcosa di diverso dalla qualità.
Ecco perché è quanto mai imperativo che i KPI siano oggettivi, cioè misurabili: per riuscire nell’arduo compito di trasformare una valutazione qualitativa in numeri. Si potrebbe altresì pensare all’introduzione di una base di KPI comuni, in cui la variabile customizzata siano i pesi che si attribuiscono agli stessi.
Uno scenario di questo tipo aprirebbe le porte anche a una migliore comunicazione tra il resto dell’azienda e gli acquisti, che spesso vedono a tinte fosche le specifiche interne e che risolvono alcune lacune attribuendo valutazioni positive a fornitori che non sono invece adeguati a quella specifica realtà aziendale.
Oggi esistono portali che consentono di operare una valutazione dei fornitori, per esempio nell’ambito della consulenza. Il servizio che si va a comprare è ovviamente legato alla capacità realizzativa dei progetti passati. Ma chi assicura la veridicità delle referenze? Non c’è ancora un sistema diffuso – né, forse, una vera e propria cultura – che garantisca e pretenda una certificazione puntuale delle referenze dichiarate.
E oggi la certificazione non può continuare a essere rappresentata da un semplice timbro legato a procedure burocratiche: deve attuare sistemi che consentano di controllare la veridicità delle referenze con almeno un buon grado di approssimazione.
E qualcosa sembra muoversi sotto questo aspetto. Basti pensare che possiamo citare due nuovissime best practice che gettano nuova luce su un futuro finora in ombra.
La prima è Skillchain, un progetto di livello mondiale che impiega la tecnologia blockchain applicandola al mondo del recruitment. L’obiettivo è garantire trasparenza verificando le informazioni fornite da studenti, laureati e professionisti riguardo i loro titoli di studio. Corsi di formazione certificati, competenze acquisite attraverso esperienze professionali, storico della carriera e persino raccomandazioni ricevute saranno tutti verificati attraverso il protocollo Skillchain.
L’altro esempio virtuoso è rappresentato da Pinwork, un portale che sarà online da maggio e che metterà in contatto consulenti e aziende sviluppando opportunità di business concrete. L’azienda non si troverà di fronte un mare magnum di consulenti quasi indistinti – come succede adesso su portali di questo tipo – ma potrà affidarsi a professionisti che possono vantare referenze certificate, tramite un sistema interno al portale stesso che garantisce la veridicità di quanto riportato sul profilo del consulente.